Topphemligt projekt, fusionsenergi

Som ett kuriosum kan jag berätta om ett på den tiden topphemligt projekt vid Farnsworth nämligen en tänkt metod att utvinna fusionsenergi, uppfunnen av Philo Farnsworth, (som sålt sitt företag till ITT). Mr Farnsworth är mest känd som uppfinnare av "Iconoscopet", en föregångare till vidiconen och andra TV-kamerarör. Fusionsprojektet visade sig vara ett blindspår, analogt med den härom året mycket omskrivna s.k. kalla fusionen.

ITT udda världskoncern

ITT var en udda världskoncern, ej jämförbar med IBM, Philips, Thomson-Huston, LME och andra. Till skillnad mot dessa fanns det i ITT ingen teknisk eller kommersiell kärna, som de enskilda företagen kunde konsultera när de behövde hjälp. Gjorde man så hänvisades man till ett annat ITT-bolag, som förmodades kunna hjälpa. Fram till 1960 var dessutom den ekonomiska kärnan mycket svag. ITT sades stå för International Talking&Travelling Corporation! Av kolleger i koncernen fick jag höra att "ITT was a loose federation of disagreeing companies!" Så var verkligen fallet.

Tekniken inom ITT var organiserad i form av ett antal tekniska kommittéer ibland kallade task forces. Alla företagen bidrog med representanter i kommittéerna. Det avhölls ett eller två möten varje år. Inför ett möte skrev deltagarna rapporter till varandra om vad man arbetade med, vilka framsteg man gjort och hur man bedömde konkurrenternas aktivitet. Bortsett från det tekniska värdet i kommittearbetet gavs tillfälle till kollegial samvaro med andra deltagare. I toppen av den tekniska verksamheten hade ITT en teknisk direktör i stabsfunktion lokaliserad till huvudkvarteret i New York. Han och hans stab hade som uppgift att skärskåda varje företags förslag till utvecklingsarbeten och att godkänna de förslag som ansågs värda att ges ekonomiskt stöd.

ITT inte länge en non-profit organisation

Fram till 1960 var ITT i praktiken en "non-profit organisation". Om detta skojades det i amerikansk press. På detta skulle det nu bli ett slut. Jag tror det var 1959 Harold S. Geneen blev högste chef för ITT. Han kom närmast från Raytheon, där han varit ekonomichef. Geneen hade 1926 börjat sin karriär som börsmäklare i New York, där han på kvällstid skaffat sig ekonomisk utbildning vid New Yorks universitet. Geneen började beslutsamt sin verksamhet genom att sammankalla chefer från alla ITT-företag i Europa. Från SRT kom Gösta Asker, som hade förberett sig väl och tagit reda på Geneens syn på hur ett företag skulle skötas. Det gick ut på att för varje år en operationsplan, Business Plan, BP, skulle upprättas. Ett stort ledmotiv där var att företagets lager skulle hållas på en låg nivå. Med undantag för Asker var tankegångarna i BP helt främmande för övriga deltagare. Det resulterade i många omorganisationer och personalbyten.

Förhörsliknande former

Enligt Geneen skulle all verksamhet styras av BP sedan den av koncernledningen blivit godkänd. Den följdes sedan upp månad för månad under förhörsliknande former under Geneens ledning i huvudkontoret i Bryssel. Geneen var en fantastisk siffermänniska. Han var alltid väl påläst och kom ihåg ett företags prognoser och ställde dessa mot vad dagsläget visade. Vid BP-genomgångarna, under några dagar varje månad, var alla ITT-företag representerade. Geneen med bisittare kom över från New York till hotel Amigo, övriga deltagare förlades till hotel Westbury. BP-genomgången genomfördes i NY-tid för att ej störa Geneens dygnsrytm. Först efter ett par dagar hade arbetstiden fasats in till lokal tid. Detta tillsammans med en uppskruvad och irriterande atmosfär skapade en otrevlig stämning. Hårt pressade och stressade "product-line managers", som väntade på sin tur att rakas, belägrade tillgängliga telefoner för att hemifrån få förtydligande siffror i sitt företags BP. Ibland lyckades en productline manager ej förklara eller prata bort sitt misslyckande. Jag hörde en gång Geneen säga "your resignation will be accepted". Sättet att planera och styra företagen från högkvarteret torde endast haft en motsvarighet i Sovjets Gosplan

Koncernen låg illa till inom halvledarområdet

Geneen var helt inriktad på ekonomi och saknade tydligen teknisk insikt. Inseende att koncernen låg illa till inom halvledarområdet slöt han snabbt, efter sitt tillträde som ITT-chef, ett avtal med Texas Instrument innebärande att alla ITT-företagen skulle gå över till transistorer från TI.

I gengäld skulle ITT få licens att tillverka TI:s transistorer. Bortsett från oss på SRT och SEL var användandet av transistorer mycket begränsat. SRT och SEL använde emellertid endast PNP germanium transistorer från Philips. Att omgående gå över till TI:s kisel NPN transistorer var helt omöjligt. Sådana teknikaliteter var helt okända för Geneen och hans stab. Några leveranser av TI-transistorer till ITT-bolagen kom därför aldrig till stånd och avtalet med tillverkningslicens förföll.

SEL: Lyckat datorprojekt för Quelle

SEL hade i början av 60-talet genomfört ett lyckat datorprojekt för det tyska postorderföretaget Quelle. Uppdraget gick ut på att datorisera lagerhållning och leveransrutiner. Projektets dator hade transistorer av Philips alloyed typ i antal av storleksordningen 10 000. Projektet gav SEL en säker kunskap om användandet och tillförlitligheten hos transistorer. Detta senare fick vi på SRT full inblick i och kunde med detta övertyga om det riskfria i användandet av transistorer i stora mängder. För våra kunder i försvaret, med erfarenhet av radiorörens låga tillförlitlighet låg det nära till hands att överföra dessa dåliga erfarenheter på transistorerna. Men med den solida statistiken från SEL lyckades vi till slut få försvarskunderna att acceptera storskalig transistoranvändning.

ITT utfärdade förbud mot datorprojekt

Efter Quelle projektet hade ITT-företagen i Europa fått "blodad tand" på datorprojekt med transistorer! Man offererade djärvt ett biljettbokningssystem för Air France och fick uppdraget. Efter något år, när leveransdatum närmade sig, stod det helt klart att man fullständigt underskattat mjukvaruproblemet och som följd därav även minnes- och beräkningskapaciteten. Det slutade med att Air France annulerade beställningen och det stipulerade bötesbeloppet utkrävdes. ITT:s reaktion på detta fiasko blev att utfärda förbud mot datorverksamhet. Förbudet kunde dock ej tillämpas för SRT och LCT:s verksamheter som var knutna till militära projekt.

ITT beskrev sig gärna som ett företag verksamt inom global kommunikation, men ledningens inställning till forsknings- och utvecklingsverksamhet var om inte negativ dock svag. ITT:s egna siffror visar hur andelen forskning och utveckling i procent av total omsättning gradvis år för år sjönk från 15% 1959 till ca 5% år 1969! I en konfidentiell cirkulärinstruktion till sina företag rekommenderade koncernledningen i mitten av 60-talet att ej uppmuntra till patentansökningar; det hette i instruktionen att det var bättre och billigare att köpa licenser eller göra patentintrång och betala böter härför! Sammantaget skulle denna inställning slutligen leda till koncernens undergång. Vägen dit blev övergången till elektroniska telefonväxlar, koncernens hittillsvarande huvudprodukt. Nu behövdes både datorkunskap och programmerare, detta i en organisation, där datoraktivitet förbjudits! Ett datorprojekt på LCT utnämndes i all hast till kärnan i ett datoriserat telefonväxelsystem. Detta offererades i konkurrens med bl.a. LME till holländska och norska teleförvaltningarna. Tack vare goda lokala förbindelser men utan bevisad kompetens fick ITT uppdragen. Efter år av misslyckanden blev slutet samma som för Air France projektet. ITT:s huvudlinje, telefonväxlar för teleförvaltningar var nu för alltid borta. ITT lade ned sitt stora huvudkontor i Bryssel och sålde sina teleföretag till Alcatel men behöll en 30%-ig andel.

Newsweek: "Goliath goes Hollywood"

Dessa händelser ligga nu ca 30 år tillbaka i tiden.I Newsweek, mars 1995, kunde man läsa rubriken "Goliath goes Hollywood" över en lång artikel om ITT. Nu var Geneen borta och efterträdd av en mr Areskog. I februari 1998 såldes ITT till hotelkedjan StarWood! Företag, som ej såldes till Alcatel, liksom företagen i USA är nu självständiga företag och kallas ITT-industries,  ett av dessa i Sverige är Flygts Pumpar, som en gång köptes med dåtida högt värderade ITT aktier.

Epilog

Med detta är mina 26 år med ITT till ända. Slutet verkar tvärt, men så var också fallet när datasektionen blev Stansaab. Som en epilog skall jag ge min bild av hur Geneens strategi kan ha sett ut. ITT var från början helt inriktat på att driva telefonbolag, vilket man nu kallar tjänsteverksamhet. Efter förvärvet av en mängd tillverkningsbolag ändrades bilden. Aktiviteten blev nu tillverkning av telefonväxlar för statliga(monopol)förvaltningar, kabeltillverkning och utrustning för radiokommunikation och -navigation. Toppskiktet i ledningen för tekniska frågor, hade dock, även under Geneens första tid, sin bakgrund och kompetens inom dessa brancher. Utvecklingen gick dock mot halvledar- och digital(dator)teknik. Geneen insåg säkert detta och torde aldrig gjort något allvarligt försök att samordna alla sina inbördes konkurrerande bolag genom att tilldela varje företag sitt speciella arbetsområde,   ett skapande av kompetensområden ,  något som t.ex Philips genomförde vid samma tid. Genom företagsköp styrde Geneen ITT mot sitt mål, tjänstesektorn. Denna verksamhet kom mer och mer att dominera. Införlivandet av Avis biluthyrning, Sheraton Hotels, Hartford Insurance mm. var bara början .Inriktningen gick sedan vidare mot underhållnings-och nöjesbranchen. Allt gick tydligen ekonomiskt mycket bra under en lång tid. I Newsweek skrevs att man förköpt sig vid förvärvet av Madison Square Garden vid en tid då ITT:s nya marknad började svikta. Jag känner ej fortsättningen av historien. För att betala skulder sålde man ut ¾ av alla äldre tillverkningsföretag. Vid tiden för ITT:s uppköp torde företaget varit helt förankrat i tjänstesektorn med tonvikt på hotel- och nöjesindustri.

Stig M. Eriksson